Comprender
la importancia de la Motivación en la naturaleza humana
Teoría Motivacional de Herzberg
Teoría
motivacional de McClelland
Teoría motivacional de Strauss y Sayles
"Todo aquel que deja de aprender es viejo, tenga veinte u ochenta años. Todo aquel que sigue aprendiendo sigue siendo joven."
La motivación
desde el punto de vista situacional y de desarrollo
Teorías Motivacionales
Teoría motivacional
de Chris Argyris
En
Personality
and
Organization,
publicado en 1976, sostiene que “ el hombre ha sido educado en occidente con
criterios distintos de los que las organizaciones le exigen. Hay, por lo tanto,
un desajuste en el comportamiento humano “.
Se ilustra
esta teoría en el siguiente cuadro:
Teoría Motivacional de Herzberg
En
1965 Herzberg publico sus investigaciones conocidas como las motivaciones y
los factores higiénicos, en donde, además de la teoría dual sostiene que
los factores motivadores dan satisfacción cuando aparecen y no producen
insatisfacción cuando desaparecen.
Los factores
higiénicos, en cambio, no dan satisfacción al presentarse pero producen
insatisfacción cuando desaparecen. Por esto yo los llamo saludables: cuando
existen solo dan salud, pero esta no se aprecia hasta que se pierde; como
cuando duele una muela no nos damos cuenta de que importante es conservar ese
estado saludable, a diferencia de cuando nos ataca un dolor de muelas.
Herzberg y
sus colaboradores, Mausner y Snyderman, elaboraron la teoría conocida como “de
los motivadores” y “los factores higiénicos”, también conocida como teoría
dual.
Herzberg dice que erróneo pensar que
la satisfacción tiene como contra partida a la insatisfacción.
Satisfacción e insatisfacción deben
medirse en escalas diferentes; por ello se denomina teoría dual.
Teoría
motivacional de McClelland
Esta teoría
aparece en 1962, apoyándose en la de Max Weber, quien sostiene
que el desarrollo de los países industrializados se debía a factores
culturales, entre los cuales destacaba la ética protestante.
McClelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales. Sostiene que hay tres tipos de factores:
el de realización
el de afiliación
el de poder
McClelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales. Sostiene que hay tres tipos de factores:
el de realización
el de afiliación
el de poder
McClelland
recoge estas ideas y elabora su teoría que se basa en que la cultura influye
sobre:
Teoría motivacional de Douglas McGregor
Douglas
McGregor es sin duda, otro de los grandes pilares de la teoría moderna de la
administración, por sus importantes estudios y conclusiones sobre el
comportamiento humano dentro de las organizaciones.
La mas importante contribución de
McGregor al pensamiento administrativo son las “filosofías de dirección”, que
confirman las tesis de que algunas de las variables mas importantes para lograr
resultados en la dirección de las organizaciones son “los valores culturales”
de los que ejercen el mando y la supervisión o la dirección de los
subordinados. Es necesario revisar esas filosofías y analizarlas a la luz de
los resultados lógicos que se pueden esperar de cada posición.
Fundamentos de su teoría
La teoría de McGregor esta basada,
fundamentalmente, en dos concepciones:
1) en
la teoría de Max Weber de los valores y acciones, a partir de la cual afirma
que los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento
humano determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones
y motivar.
2) En la tesis de Maslow, sobre la jerarquía de
las motivaciones.
A
partir de estas bases, hizo su clasificación de dos tipos de supervisores: el
pesimista tradicional o tayloriano, con poca confianza en el trabajador, al que
coloca en la denominada teoría “X”.
El otro
supervisor es optimista, confía en el trabajador y piensa que el ser humano
tiene amor y se autor realiza en el desempeño de sus tareas. Este tipo de
supervisor constituye la teoría “Y”.
Teoría “X”
McGregor
dice que las organizaciones tradicionales parten de tres supuestos postulados
básicos para someter al hombre a la organización y controlar su conducta.
Supuestos:
1.- La gerencia es la responsable de la
organización de los elementos de una empresa productiva: dinero, materiales,
equipo, personas, en interés de sus fines económicos.
2.- Respecto a las personas, se debe
seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos, motivándolas, controlando sus
acciones y también modificando su conducta para ajustarla a las necesidades de
la organización.
3.- Sin esta intervención activa de la
gerencia, las personas seria pasivas, incluso renuentes con respecto de las
necesidades organizativas. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas,
controlarlas; sus actividades tienen que ser dirigidas.
Valores del
supervisor
La teoría
“X” sostiene que:
1) el
hombre medio es indolente por naturaleza.
2) Carece
de ambición, le desagrada la responsabilidad, prefieren que lo dirijan.
3) Es
intrínsecamente egocéntrico, indiferente a las necesidades organizativas.
4) Por
naturaleza, es reacio al cambio.
5) Es
crédulo, no muy vivo, presa fácil del charlatán y del demagogo.
Actitudes
derivadas
McGregor
sostiene que si los supervisores piensan así, es lógico que su comportamiento
con los dirigidos o gobernados se rija por estos pensamientos, a través de:
1) Organizar
el trabajo con tareas simples y con tiempos y movimientos.
2) Controlar
mucho al subordinado, para que cumpla con los estándares y metas.
3) Reglas
sólidas de disciplina.
Teoría “Y”.
McGregor
sostiene que los descubrimientos teóricos modernos sobre la motivación explica
las inexactitudes de la teoría “X” y aquello que esta tiene de valido. Además,
estas teorías dan base para nuevos modelos y patrones que en futuro podrán
generar “estilos de mando” bajo valores mas congruentes con el comportamiento
real del hombre, lo que generara un trabajo altamente productivo.
Supuestos:
1) En
la sociedad industrial, las organizaciones solo se apoyan a los trabajadores en
la cobertura de sus necesidades primarias o básicas, las fisiológicas y de
seguridad, cuando mucho.
2) Estas
necesidades ya no son motivadores del comportamiento hacia el trabajo
organizacional, porque de acuerdo con Maslow: una necesidad al ser satisfecha
deja de ser motivador de la conducta.
3) El
hombre cuya necesidad se frustra esta enfermo como quien tiene raquitismo y su
enfermedad tendrá consecuencias en su conducta. Nos equivocaremos si atribuimos
su pasividad resultante, su rechazo a aceptar responsabilidad, a su “naturaleza
humana” intrínseca. Estas formas de conducta son síntomas de enfermedad de
privación de sus necesidades sociales egoístas y de autorrealización.
Serán, pues,
pocos los autorrealizados en los países desarrollados; un poco mas los que han
cubierto sus necesidades de amor propio; un poco mas los que han cubierto sus
necesidades sociales de amor a otros; y aun mas los que han satisfecho sus
necesidades de seguridad y fisiológicas.
Las
pirámides normal e invertida nos ilustran sobre esta realidad:
 |
En la
pirámide de la izquierda se puede apreciar la extensión que tiene cada necesidad
cubierta. Una gran cantidad de población satisface las necesidades
fisiológicas. Conforme se estrecha la pirámide, menos personas satisfacen esas
necesidades.
Muy pocas
cubren las de autorrealización.
A la derecha se ilustra la insatisfacción
que queda latente; gran parte de la población no satisface las necesidades de
autorrealización y una pequeña parte se siente insatisfecha en lo fisiológico.
En ambos casos la referencia es a los países industrializados.
Valores del supervisor.
Por las razones expuestas, sostiene McGregor
que es indispensable que se busquen fundamentos para que sostengan la ideología
de los supervisores para que tengan actitudes congruentes con las necesidades
actuales y con la naturaleza humana. Estos fundamentos pueden resumirse como:
1) El ser humano tiene iniciativa y es responsable.
2) Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos.
3) Es capaz de auto controlarse
auto dirigirse.
4) Actualmente aprovecha una mínima parte de sus capacidades y esta
limitado por los sistemas vigentes.
Es su obra “el aspecto humano de la
empresa”, McGregor explica estos puntos:
1) El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural
como el juego o el descanso. Esencialmente, al ser humano común no le disgusta
trabajar. Según circunstancias que pueden controlarse, el trabajo constituirá
una fuente de satisfacción ( en cuyo caso se realizara voluntariamente) o una
manera de castigo (entonces se evitara si es posible).
2) El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de
encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre
debe dirigirse y controlarse a si mismo en servicio de los objetivos a cuya
realización se compromete.
3) Se compromete la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones
asociadas a su logro. Las mas importantes de estas compensaciones, por ejemplo,
la satisfacción de la que hemos llamado necesidades de la personalidad y
realización de si mismo, pueden ser productos directos del esfuerzo
desarrollado para lograr objetivos de la organización.
4) El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no
solo a aceptar, sino a buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las
responsabilidades, así como la falta de ambición y la insistencia en la
seguridad, son generalmente consecuencias de la experiencia y no
características esencialmente humanas.
5) La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación,
el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la
organización es característica de grandes, no de pequeños sectores de la
población.
6) En las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades
intelectuales del ser humano están siendo subutilizadas.
McGregor
sostiene que esto no significa la ausencia del mando o abdicar de que la
administración tenga la responsabilidad de organizar los elementos de la
empresa. Por el contrario sostiene que la teoría “Y” es, fundamentalmente, un
proceso de crear ambientes organizacionales adecuados que permitan dar la
oportunidad de que el hombre contribuya con todo su potencial al logro de las metas corporativas.
Actitudes
derivadas
Obviamente,
la nueva filosofía originara las siguientes actitudes de los supervisores:
1) Los
supervisores crearan ambientes propicios para que los subordinados contribuyan
con todo su potencial a la organización.
2) Fomentaran
la toma de decisiones de los subordinados.
3) Permitirán
que sus colaboradores amplíen permanentemente su autodirecion.
Resultados
esperados.
Si los
supervisores cambian y los subordinados cumplen es lógico esperar los
siguientes resultados:
1) Calidad
de las decisiones y las actuaciones mejoraran por las aportaciones de los
subordinados.
2) Los
subordinados ejercerán sus potencialidades intelectuales al perseguir objetivos
que consideren valiosos para la organización.
3) Su
satisfacción se incrementara como resultado de su propia contribución.
Es decir, se
producirá esta secuencia:
Participación mayor producción satisfacción
Dificultades
de implantación
McGregor
elaboro un modelo ideal de dirección que no es fácil de poner en practica
debido a la mentalidad del supervisor y del trabajador. Ambos tienen patrones
de conducta vigentes durante muchas generaciones. Los trabajadores están
acostumbrados a que los dirijan, los manipulen, los controlen y a que les
repriman la satisfacción de sus necesidades sociales, del ego y de
autorrealización. Después de generaciones sujetas a estas condiciones, no
podemos esperar el cambio de la noche a la mañana sino mediante pequeños pasos.
McGregor no
presenta su tesis como una recta infalible que se deba aplicar mecánicamente.
Sostiene que la única vía para el cambio es la utilización de algunas practicas
administrativas que permitan mayor participación del elemento humano en las
organizaciones, como es el caso de la organización por objetivos de Peter
Drucker, porque es un buen paso para poner en practica, aunque parcialmente, la
nueva filosofía.
Análisis critico del pensamiento de McGregor
Nuestra cultura ha generalizado valores
negativos sobre la ética individual y el amor al trabajo. El supervisor
tradicional se ha nutrido de antiguas justificaciones culturales, considerando
que para el bien de la organización se debe centralizar el poder y la
autoridad, por que el trabajador es “indolente y flojo por naturaleza”.
Estas
justificaciones obedecen a problemas culturales mas que a filosóficos, ya que
la naturaleza humana esta orientada hacia el trabajo y al bien social. Lo que
se requiere es un cambio de mentalidad tanto del supervisor como del
subordinado.
El supervisor debe confiar en su
subordinado y aceptar que no todos los incumplimientos de metas son generados
por el inferior, pues el puede ser la causa de la baja productividad, por su
falta de capacidad administrativa.
Teoría motivacional de Strauss y Sayles
Strauss y Sayles desarrollaron una tesis
intermedia que denominaron “Z”, basada en la escuela de las relaciones humanas.
McMurray, refiriéndose a esta teoría, la denomino “la autocracia benevolente”.
Según Arias Galicia, los postulados de la
teoría “Z”, sostienen que se debe:
1) Elogiar los trabajos correctamente realizados.
2) Mantener informados a los subordinados de las razones de las ordenes.
3) Estimular el ego de los subordinados para que se sientan importantes.
4) Establecer un espíritu de gran familia.
5) Vender ideas.
6) Pagar buenos salarios y garantizar un nivel de vida adecuado.
7) Centralizar las grandes decisiones.
8) Mantener la alta dirección de las organizaciones en manos de grandes
hombres.
Teoría motivacional de Rensis
Likert
A partir de 1946,
Rensis Likert, psicólogo norteamericano, realizo una serie de investigaciones
para el instituto de investigaciones sociales de la universidad de Michigan,
pretendiendo explicar el liderazgo. Dichos estudios se realizaron inicialmente
con empleados de oficina de una gran empresa aseguradora; gracias a ellos se
observo que había diferentes estilos de liderazgo asociados a diferentes
niveles de productividad. Los departamentos en los que había mas alta
productividad eran dirigidos con estilos diferentes aquellos cuyo índice era menor. Las
características básicas en los departamentos con productividad mas elevada eran
que los supervisores delegaban mas autoridad, ejercían una supervisión mas flexible
y mostraban interés por la vida personal y bienestar de sus subordinados.
Al obtener resultados semejantes en
otros estudios, Likert concluyo que los supervisores que se orientaban hacia un
mayor interés por sus subordinados mas que por la tarea, eran superiores en
productividad que los que anteponían interés por la tarea, por lo cual sus
subordinados mostraban una moral mas
baja y menos satisfacción por su trabajo. Posteriormente, al continuar sus
investigaciones, Likert se percato que ambas dimensiones, interés por los
subordinados e interés por la tarea, son independientes, no excluyentes, o sea,
que pueden tener una calificación baja o alta en una o en ambas
simultáneamente, que es el mismo resultado alcanzado por otros investigadores.
Además
Likert, en compañía de Jane Gibson Likert, su esposa, concluyo que el ambiente
organizacional de un grupo de trabajo o un nivel jerárquico especifico esta
determinado básicamente por la conducta de los lideres de los niveles
superiores. Dicha conducta es la influencia mas importante. La capacidad para
ejercer esta influencia disminuye a medida que se desciende en la escala
jerárquica, pero, en la misma medida, es mayor la influencia del ambiente
organizacional.
Los
Likert propusieron los siguientes factores para el estudio del ambiente en las organizaciones:
1) Flujo de comunicación
2) Practica de toma de decisiones
3) Interés por las personas
4) Influencia en el departamento
5) Excelencia tecnológica
6) Motivación
Para medir el
ambiente organizacional, que esta determinado fundamentalmente, según Likert,
por el estudio de liderazgo, propuso un modelo para estudiar la conducta del
líder basado en lo que denomino “sistemas de administración”, que describen a
los diferentes tipos de líder. El que denomino sistema 1 corresponde al líder
que dirige autoritariamente y busca explotar a los subordinados.
El superior que administra mediante el
sistema 2 es también autoritario pero paternalista al mismo tiempo; controla a
sus subordinados en forma estricta y nunca les delega autoridad. Sin embargo,
les da “palmaditas en la espalda” y aparentemente, “hace lo que es mejor para
ellos”. Bajos el sistema de administración 3, el jefe sigue una conducta de
tipo consultivo, pide a sus subordinados que participen opinando sobre las
decisiones, pero el se reserva el derecho de tomar la decisión final. El jefe
que sigue el estilo 4, usa un estilo democrático, da algunas instrucciones a
los subordinados, pero loes permite participar plenamente y la decisión se toma
con base en el consenso o por mayoría.
Según
Hodgets, la utilización del modelo de Likert proporciona a la organización una
base adecuada para determinar el ambiente existente, el que debe prevalecer y
los cambios que se deben efectuar para lograr el perfil deseado.
Posteriormente
Likert afino su modelo conceptual y reconoció que existen diversas variables
que afectan la relación entre el liderazgo y el desempeño en las organizaciones
complejas, tales variables son:
·
Variables intervinientes: reflejan
el clima interno de la organización. Afectan las relaciones interpersonales. La
comunicación y la toma de decisiones. Entre las mas importantes están : el
desempeño, lealtades, actitudes, percepciones y motivaciones.
·
Variables de resultados finales:
son los resultados que alcanza la organización por sus actividades; son variables
dependientes, tales como productividad, servicio, nivel de costos, calidad y
utilidades.
Según Likert, no
hay relación de dependencia directa (causa-efecto) entre una variable causal y
una variable de resultado final, sino que deben tomarse en cuenta las variables
intervinientes.
Teoría Z de William Ouchi
William
Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente ala
desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo
japonés en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la
productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y
japonesas. Su objetivo básico era encontrar los principios de aplicación
universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los
principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía aprenderse
de las técnicas administrativas japonesas. Según el autor, “la productividad se
logra al implicar a los trabajadores en el proceso” lo cual es considerado la base
de su teoría.
A
continuación se muestran las características básicas de los diferentes tipos de
empresas que estudio Ouchi:
La teoría Z
proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más
eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden
aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son:
- Confianza
en la gente y de ésta para la organización
- Atención
puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
- Relaciones
sociales más estrechas
La
conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como
consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera
que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de
dirección empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones.
Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el
establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los principios de
su teoría.
La Motivación según
Maslow
Según Abraham Maslow, todas las necesidades del ser humano están jerarquizadas de forma tal, que se van cubriendo desde aquellas orientadas hacia la supervivencia, hacia las que se orientan hacia el desarrollo.
A medida que uno va satisfaciendo las necesidades de un nivel inferior, como muestra la pirámide, uno como persona aspira a satisfacer las necesidades del nivel superior, de esta manera creciendo como persona.
Las necesidades que uno ha de satisfacer son según su importancia, las fisiológicas, las de seguridad, las sociales o de pertenencia, las de estima y finalmente las de autorrealización.
La motivación en la
estructura organizacional
"Todo aquel que deja de aprender es viejo, tenga veinte u ochenta años. Todo aquel que sigue aprendiendo sigue siendo joven."
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